Hoe gaan jullie om met de veranderingen door de transitie? ‘We zetten veel meer in op marketing’, vertelt Fried Burgman, Manager Bestuursbureau bij Oosterpoort. ‘Dat kan niet anders, nu we met zoveel verschillende partijen te maken hebben en onze positie in de markt niet meer vanzelfsprekend is. We moeten laten zien wie we zijn en wat we te bieden hebben. In ons marketingplan hebben we potentiële opdrachtgevers in kaart gebracht en kansen in andere marktsegmenten geïnventariseerd. Er is meer mogelijk dan we tot nu toe deden. Bijvoorbeeld in het kader van passend onderwijs. Denk aan het aanbieden van een vaardigheidstraining rondom pesten aan scholen. Het contact met onze opdrachtgevers ligt nu nog bij onze regiomanagers. Maar zeker in transitietijd is deze taak heel lastig met hun reguliere werk te combineren. En soms past het bovendien beter als iemand anders ons verhaal vertelt. Daarom gaan we in de toekomst eerst kijken bij wie we aan tafel schuiven. En om welke reden. Daar zoeken we vervolgens de beste vertegenwoordiger bij. Soms is dat de regiomanager, soms de bestuurder. Maar het kan ook een medewerker zijn met een bepaalde expertise.’ Medewerkers die de dienstverlening aan de man brengen. Hoe pakken jullie dat aan? ‘We vroegen medewerkers om ambassadeur te worden van Oosterpoort. Degenen die zich daarvoor aanboden, hebben we verdeeld over verschillende ambassadeurspools. Zo zijn er groepjes die een bepaald specialisme vertegenwoordigen, en groepjes die bijvoorbeeld op vakbeurzen aanwezig zijn. Ik merk dat onze ambassadeurs trots zijn op hun werk en die trots graag willen delen met hun omgeving. Maar dat niet alleen. Ze zien ook kansen en geven input voor ons beleid. Zo zijn er medewerkers die ons erop attenderen dat onze leeractiviteiten een mooie aanvulling zijn op de school van hun kinderen. Daar gaan we zeker iets mee doen.’ Hoe zorgen jullie ervoor dat medewerkers Oosterpoort op de juiste manier vertegenwoordigen? ‘Dat doen we onder andere met een ambassadeursspel dat in teamverband gespeeld wordt. Het bestaat uit dillema’s die mensen in de praktijk kunnen tegenkomen. Medewerkers kunnen kiezen uit meerdere opties om hiermee om te gaan. Eén van die opties past het beste binnen de missie en visie van Oosterpoort. Er is bijvoorbeeld het volgende dilemma: Je bent aanwezig op een voorlichtingsavond van de gemeente en krijgt de gelegenheid om in 60 seconden jezelf voor te stellen. Wat doe je? Sla je de beurt over? Vertel je wie je bent, waar je woont, wat je hobby’s zijn en dat je werkt bij Oosterpoort? Of vertel je over jouw werk bij Oosterpoort en vat je samen waar we voor staan en waar we in uitblinken? De bedoeling van het spel is dat teams gezamenlijk de beste actie bepalen. En bespreken hoe je zoiets aanpakt. Op die manier vertalen ze de visie van Oosterpoort naar hun gedrag.’ ‘Medewerkers zien kansen en geven input voor ons beleid’ Om beter aan te sluiten op de nieuwe Jeugdwet richt Oosterpoort de organisatie opnieuw in. Welk model gebruiken jullie daarvoor? ‘Het boek Verdraaide Organisaties van Wouter Hart gebruiken we als uitgangspunt. Hart stelt dat de systemen in de zorgwereld bepalend zijn geworden voor wat er in de praktijk gebeurt. Terwijl het natuurlijk andersom moet zijn: éérst bepaal je wat de bedoeling is van jouw organisatie. In ons geval: waartoe bestaat Oosterpoort? Daarna verdiep je je in de leefwereld van je cliënten. En pas daarna vertaal je dit alles naar de praktijk. Bij die laatste stap zijn we nu aangekomen: hoe richten we onze organisatie in om datgene te kunnen doen waarvoor wij bestaan?’ Hoe betrekken jullie de werknemers bij dit proces? ‘De werkgroep bestaat uit leidinggevenden. In het voorjaar starten we een communicatietraject om de hele organisatie te betrekken bij het herontwerp. Dit doen we bewust op een later moment. Toen de werkgroep startte, waren onze medewerkers nog erg gefocust op de bezuinigingen, en de moge lijke gevolgen voor henzelf en de organisatie. Er was veel onrust. Terwijl rust en mentale ruimte juist heel belangrijk zijn in een verandertraject. Vandaar dat we wachten tot het stof enigszins is neergedaald, voordat we dit in de organisatie presenteren. Ik verwacht dat het goed wordt ontvangen. Door de nieuwe inrichting van de organisatie spreken we medewerkers veel meer aan op hun passie, de reden waarom ze voor dit vak hebben gekozen. Dat kan hun gedrevenheid alleen maar versterken.’ Jeugdzorg 11 Pagina 10

Pagina 12

Voor clubmagazines, online studiegidsen en cursussen zie het Online Touch content management system systeem. Met de mogelijkheid voor een web winkel in uw uitgaves.

FCB Magazine Jeugdzorg januari 2015 Lees publicatie 10437Home