Reorganisaties en nieuwe samenwerkingsverbanden zijn aan de orde van de dag in welzijnsland. Maar hoe breng je verschillende partijen samen in één nieuwe onderneming? En hoe krijg je de juiste mensen op de juiste plek? De Coöperatie Amaryllis uit Leeuwarden heeft deze uitdaging net achter de rug. Op 1 januari 2015 traden 120 medewerkers in dienst. Allemaal met hetzelfde arbeidsvoorwaardenpakket van de cao Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening. Bewust kiezen Vanuit deze gedachten werd de Coöperatie Amaryllis opgericht. Eén overkoepelend orgaan waaronder negen zelfstandig functionerende sociale wijkteams vallen. De samenstelling van sociale wijkteams was voor Amaryllis een cruciaal punt. Henry de Boer: ‘Bij een zelfstandig ondernemend team past een bepaald type medewerker. Iemand die de handen uit de mouwen steekt, die kan omgaan met onzekerheid en die het leuk vindt om zelf de kaders op te zetten. We wilden mensen die daar bewust voor kozen. Dat gold niet alleen voor nieuwe medewerkers, maar ook voor degenen die al in een wijkteam zaten.’ Met die medewerkers voerde Amaryllis een persoonlijk plaatsingsgesprek. ‘Ze hoefden niet opnieuw te solliciteren. Wél was het voor hen een keuzemoment: meegaan met Amaryllis of terug naar de eigen moederorganisatie.’ Nieuwe start In oktober voerde Amaryllis de eerste plaatsings gesprekken, in november presenteerde ze het nieuwe arbeidsvoorwaardenpakket, en in januari nam ze 120 medewerkers in dienst. Zij waren uiteindelijk afkomstig uit twaalf verschillende organisaties in de regio Leeuwarden. Iedereen kreeg dezelfde arbeidsvoorwaarden. Henry de Boer: ‘Ons uitgangspunt was: gelijke monniken, gelijke kappen. We wilden geen individuele afspraken – dat is niet bevorderlijk voor de teamontwikkeling.’ Wel werden de nieuwe arbeidsvoorwaarden grotendeels gebaseerd op het pakket dat het merendeel van de medewerkers al had. Pensioenopbouw en contractomvang werden gerespecteerd, maar dienstjaren niet. ‘Iedereen begon bij ons opnieuw. Daarmee onderstreepten we de nieuwe start. Dat stuitte aanvankelijk wel op wat weerstand. Maar er stond tegenover dat medewerkers bij ons meteen werden beloond volgens schaal negen. En dat werd juist weer erg gewaardeerd.’ Transparant communiceren Medewerkers wisten vanaf het begin af aan waar ze aan toe waren, aldus Henry de Boer. ‘Over onze plannen hebben we transparant gecommuniceerd. Tijdens bijeenkomsten en in individuele gesprekken hebben we mensen bewustgemaakt van de veranderingen en wat deze betekenden voor hun functie. Dat gebeurde in nauwe samenwerking met de P&O-afdelingen van betrokken organisaties.’ De meeste medewerkers kozen voor Amaryllis, inclusief het nieuwe arbeidsvoorwaardenpakket. ‘Daaruit blijkt dat dit proces goed is verlopen en dat medewerkers zich door ons gehoord en gezien hebben gevoeld.’ Transformeren kost tijd, concludeert Henry de Boer. ‘Je kunt van mensen niet verwachten de knop in één keer om te zetten. Daarin moet je ze begeleiden. Daarom sturen we de sociale wijkteams nu nog wat centraler aan dan we in de toekomst willen. Maar de managementlagen zijn eruit, teams hoeven niet meer met verschillende partijen te overleggen. Daardoor zijn ze vrijer in hun handelen én effectiever.’ De Coöperatie Amaryllis neemt anderhalf jaar de tijd om te kijken hoe het gaat. ‘Al doende leren we, is ons uitgangspunt. Iedereen moet wennen aan zijn nieuwe rol en positie. Dat geldt voor medewerkers en voor de organisaties die lid zijn van onze coöperatie. De stip op de horizon staat er; dat zijn volledig zelfstandige wijkteams. Maar de weg ernaartoe ligt niet bij voorbaat vast.’ Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 7 Pagina 6
Pagina 8Scoor meer met een online winkel in uw drukwerk. Velen gingen u voor en publiceerden archief online.
Ruim Baan Welzijn september 2015 Lees publicatie 10Home